Der anglistische Begriff des Rebrandings verbirgt meist die Folgen negativer unternehmerischer Entwicklungen mithilfe eines innovativen und zugleich risikoreichen Prozesses. Doch was steckt wirklich hinter einem Rebranding, welche konkreten Entwicklungen und Wünsche liegen diesem zu Grunde, zu welchem Zeitpunkt muss über einen solchen Schritt nachgedacht werden und was ist innerhalb dieses Prozesses zu beachten?
Die deutsche Übersetzung gewährt schnell Aufschluss über die Sinnhaftigkeit des Begriffes: «Re» beschreibt eine Veränderung, eine Wiederholung, während «branding» die Marke, ihr Versprechen und ihre Positionierung beschreibt. Stakeholder eines Unternehmens verbinden ihr Wissen und ihre Emotionen zum Unternehmen über die Marke. Bekannte Beispiele bilden hierbei Nutella und Kinder Schokolade, bei denen die einzelne Bindung zur Marke und zum Produkt der deren zum darüberstehenden Unternehmen Ferrero deutlich überwiegt. Es wird somit schnell deutlich, welchen Ansatz ein Rebranding verfolgt: Eine Änderung der DNA einer Marke, ihres Versprechens und der Positionierung. Derart strategisch bedeutende Änderungen müssen nach aussen und nach innen strukturiert geplant und umgesetzt werden, um den geplanten Erfolg und Nutzen zu erzielen.
«Während es bei einer Überarbeitung des Corporate Designs tatsächlich nur um einen neuen optischen Auftritt handelt, wird beim Rebranding die DNA einer Marke durchleuchtet, die Marke neu positioniert und allenfalls das Markenversprechen gegenüber den verschiedenen Stakeholdern angepasst.» Simon Muster, Maxomedia
Oft stellen Thematiken wie stagnierende Umsatzzahlen, geringe interne Innovation und Kundenunzufriedenheit ausschlaggebende Entwicklungen in Unternehmen dar, worauf ein Rebranding eine attraktive Möglichkeit darstellt, dem Unternehmen frischen Wind in der Marktpositionierung zu verleiten. In Vergessenheit geraten jedoch oft neue Markterschliessungen, «Verstaubungen» von bereits existierenden Marken oder neue Markeneinführungen, die sich zum Steckenpferd des Unternehmens entwickeln sollen. In der Praxis sind dies weitverbreitende Szenarien, die ebenfalls Gründe für Rebrandings darstellen. Ein bekanntes Beispiel stellt hierbei die Rentenanstalt dar, heutzutage bekannt als Swisslife. Das Rebranding 2004 erzeugte eine neue, moderne Markenstruktur und löste sich von dem aus heutiger Sicht altmodischen Begriff der Anstalt. So hatte Swisslife die Möglichkeit den Generations- und Gesellschaftswechsel in der Versicherungs- und Bankenbranche aktiv mitzugestalten und Mithilfe einer begleitenden erfolgreichen Kommunikationsstrategie gegen innen und aussen wuchs das Unternehmen bis heute zum grössten Schweizer Lebensversicherungskonzern an.
In der Kombination des Rebrandings mit der Kommunikationsstrategie ist es unumgehbar die relevanten internen und externen Stakeholder in die Change-Prozesse mit einzubeziehen. Primär die Konkurrenz, Kunden und Mitarbeiter stellen hierbei die wichtigen Anspruchsgruppen dar, deren Bedürfnisse und Wünsche befriedigt werden müssen. Viele Unternehmen orientieren sich innerhalb dieser Prozesse stark an der etablierten Konkurrenz, um einen ähnlich erfolgreichen unternehmerischen Weg einzuschlagen und altbewährte Mittel für sich selber zu nutzen. Die ist spezifisch dem Zitat von Simon Muster zu entnehmen.
«Will man eine Marke neu positionieren, ist es natürlich zentral zu wissen, wie die Konkurrenz auftritt. Will ich mein Restaurant als fünfte Pizzeria in der Strasse gleich einrichten oder sind Kunden sogar skeptisch, wenn keine Bilder von Venedig und Napoli an den Wänden hangen?» Simon Muster, Maxomedia
Beispielsweise wird im Asset Management über die Breite die Farbe Blau, in der Pharmabranche die Farbe Weiss und in der Hotellerie die Farben Schwarz und Weiss verwendet, die jeweils für Sicherheit/Vertrauen, Sauberkeit/Hygiene und Professionalität/Diskretion stehen. Ob dies eine stets erfolgreiche Strategie ist, scheint stark branchenabhängig zu sein. Bei genauerem Hinsehen fällt jedoch auf, dass die nach aussen scheinend traditionsträchtigen Branchen, wie die des Bankenwesens, in den letzten Jahren einen modernen Wind erlebten. So trennte sich die Schweizer Privatbank Julius Bär von traditionsträchtigen Bildern, wie Schweizer Bergen und lachenden Menschen, die Sicherheit und Kundenzufriedenheit ausstrahlen sollen, und ging mit der Kampagne «True to you» einen neuen Weg innerhalb der Markenkommunikation. Durch diesen Schritt konnte sich Julius Bär von stark etablierten Banken absetzen und mit diesem Alleinstellungsmerkmal an Relevanz innerhalb der Bankenbranche gewinnen.
Um die Wichtigkeit der Einbindung der gesamten Mitarbeiterschaft aufzuzeigen, widmen wir uns nochmals dem Beispiel der Swisslife. Der Wechsel von einer altmodernen Anstalt hin zu einem neumodernen Dienstleister in der Versicherungsbranche bedeutet nicht nur eine neue Positionierung und ein neues Auftreten nach aussen, sondern auch ein Mentalitätswechsel. Damit einhergehend muss dementsprechend die Unternehmenskultur und -philosophie angepasst werden. Dies kann nur geschehen, wenn Mitarbeiter aktiv in die Change-Prozesse mit eingebunden werden und diesen Wechsel nach aussen vertreten. Gerade in der Versicherungsbranche, in der der direkte Kundenkontakt nicht ausbleibt, muss dem Kunden die Message hinter dem Rebranding verständlich und auch emotional vermittelt werden. Viele Unternehmen, die sich bereits eines Rebrandings unterzogen haben, empfehlen bei Rückblick auf die Change-Prozesse, vorerst die Veränderungen und die neue Kultur im Unternehmen intern zu implementieren. Weiter ist jedoch auch zu beachten, inwieweit die Mitarbeiterschaft die Rebranding-Prozesse mitgehen kann oder will, da sich daraus eine grundlegende Problematik entwickeln kann, was auch aus dem Zitat von Simon Muster, Leiter Beratung und Partner bei Maxomedia, zu entnehmen ist:
«Geht ein Rebranding viel weiter, als Mitarbeitende bereit sind zu gehen, steht ein grosser Changeprozess ins Haus. Dann kann es hilfreich sein, Personalberatungsfirmen ins Boot zu holen.» – Simon Muster, Maxomedia
In der Umsetzung und Implementierung eines ausgearbeiteten Rebrandings ist es wichtig, nicht nur das alleinige Auftreten des Unternehmens gegenüber den internen und externen Stakeholdern zu ändern, sondern die DNA und die Unternehmenskultur aktiv zu gestalten. Parallel ist es unumgänglich sämtliche Kommunikationsstrategien anzupassen, sowohl auf Managementebene als auch in den Fachabteilungen wie Marketing und interne Kommunikation. Durch die Neupositionierung der Marke müssen Corporate Design, Corporate Communications und Corporate Behavior kohärent angepasst werden, um den geplanten Nutzen nach aussen und innen zu erzielen. Erst dann entsteht für interne und externe Stakeholder ein Gesamtbild, das hängen bleibt, Vertrauen schöpft und Bindung ermöglicht. Umgekehrt muss jedoch auch beachtet werden, dass die alleinige Anpassung der Kommunikationsstrategie im gleiche Zuge keine Marke rebrandet. Die Wahl der Kommunikations- und der gesamten Rebrandingstrategie hängt zudem davon ab, inwieweit neue Märkte oder Marktsegmente erschlossen und bestehende Kundenstämme und Kernzielgruppen erhalten bzw. neu aufgebaut werden sollen. Darauf aufbauen müssen stille längere andauernde oder laute und schnelle Kommunikationswege gewählt werden.
Beispiel der Transformation des Telekommunikationsanbieters Orange zu Salt wurde eine offensive Kommunikationsstrategie gewählt, um möglichst vielen Menschen diese Transformation näherzubringen und wohlmöglich im gleiche Zuge Neukunden zu gewinnen, obwohl die Marke und die Angebote nicht grundlegend neu erfunden wurden.
Zusammengefasst kann gesagt werden:
Ein Rebranding stellt eine Change-Prozess innerhalb eines Unternehmens nach innen und aussen dar, welcher die DNA einer Marke, Ihres Versprechens und ihrer Positionierung durchleuchtet und verändert. Unumgänglich ist dabei die Begleitung einer kohärenten internen und externen Kommunikationsstrategie, die den Stakeholdern das Rebranding näherbringt, Vertrauen gewinnt und Bindung erzeugt.
Story of the Week ist in Zusammenarbeit mit Simon Muster entstanden:
Simon Muster ist Leiter Beratung und Mitglied der Geschäftsleitung der Berner Fullservice-Werbeagentur Maxomedia.
Daneben amtet er als Dozent an der HFW Bern sowie dem Swiss Marketing Institute. Markenführung ist seine Leidenschaft.
Bevor er zu Maxomedia stiess, war er Brand Manager bei Nike Schweiz. www.maxomedia.ch
