{"id":10127,"date":"2017-09-27T00:00:00","date_gmt":"2017-09-26T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/marketing.ch\/change-management-rebranding-unter-der-lupe\/"},"modified":"2023-08-30T08:08:35","modified_gmt":"2023-08-30T06:08:35","slug":"change-management-rebranding-unter-der-lupe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/marketing.ch\/digital-marketing\/change-management-rebranding-unter-der-lupe\/","title":{"rendered":"Change Management: Rebranding unter der Lupe"},"content":{"rendered":"\n
\"Story<\/figure>\n\n\n\n

Der anglistische Begriff des Rebrandings verbirgt meist die Folgen negativer unternehmerischer Entwicklungen mithilfe eines innovativen und zugleich risikoreichen Prozesses. Doch was steckt wirklich hinter einem Rebranding, welche konkreten Entwicklungen und W\u00fcnsche liegen diesem zu Grunde, zu welchem Zeitpunkt muss \u00fcber einen solchen Schritt nachgedacht werden und was ist innerhalb dieses Prozesses zu beachten?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die deutsche \u00dcbersetzung gew\u00e4hrt schnell Aufschluss \u00fcber die Sinnhaftigkeit des Begriffes: \u00abRe\u00bb beschreibt eine Ver\u00e4nderung, eine Wiederholung, w\u00e4hrend \u00abbranding\u00bb die Marke, ihr Versprechen und ihre Positionierung beschreibt. Stakeholder eines Unternehmens verbinden ihr Wissen und ihre Emotionen zum Unternehmen \u00fcber die Marke. Bekannte Beispiele bilden hierbei Nutella und Kinder Schokolade, bei denen die einzelne Bindung zur Marke und zum Produkt der deren zum dar\u00fcberstehenden Unternehmen Ferrero deutlich \u00fcberwiegt. Es wird somit schnell deutlich, welchen Ansatz ein Rebranding verfolgt: Eine \u00c4nderung der DNA einer Marke, ihres Versprechens und der Positionierung. Derart strategisch bedeutende \u00c4nderungen m\u00fcssen nach aussen und nach innen strukturiert geplant und umgesetzt werden, um den geplanten Erfolg und Nutzen zu erzielen.<\/p>\n\n\n\n

\u00abW\u00e4hrend es bei einer \u00dcberarbeitung des Corporate Designs tats\u00e4chlich nur um einen neuen optischen Auftritt handelt, wird beim Rebranding die DNA einer Marke durchleuchtet, die Marke neu positioniert und allenfalls das Markenversprechen gegen\u00fcber den verschiedenen Stakeholdern angepasst.\u00bb <\/em>Simon Muster, Maxomedia<\/p>\n\n\n\n

Oft stellen Thematiken wie stagnierende Umsatzzahlen, geringe interne Innovation und Kundenunzufriedenheit ausschlaggebende Entwicklungen in Unternehmen dar, worauf ein Rebranding eine attraktive M\u00f6glichkeit darstellt, dem Unternehmen frischen Wind in der Marktpositionierung zu verleiten. In Vergessenheit geraten jedoch oft neue Markterschliessungen, \u00abVerstaubungen\u00bb von bereits existierenden Marken oder neue Markeneinf\u00fchrungen, die sich zum Steckenpferd des Unternehmens entwickeln sollen. In der Praxis sind dies weitverbreitende Szenarien, die ebenfalls Gr\u00fcnde f\u00fcr Rebrandings darstellen. Ein bekanntes Beispiel stellt hierbei die Rentenanstalt dar, heutzutage bekannt als Swisslife. Das Rebranding 2004 erzeugte eine neue, moderne Markenstruktur und l\u00f6ste sich von dem aus heutiger Sicht altmodischen Begriff der Anstalt. So hatte Swisslife die M\u00f6glichkeit den Generations- und Gesellschaftswechsel in der Versicherungs- und Bankenbranche aktiv mitzugestalten und Mithilfe einer begleitenden erfolgreichen Kommunikationsstrategie gegen innen und aussen wuchs das Unternehmen bis heute zum gr\u00f6ssten Schweizer Lebensversicherungskonzern an.<\/p>\n\n\n\n

\"Rentensanstalt<\/figure>\n\n\n\n
\"Swiss<\/figure>\n\n\n\n

In der Kombination des Rebrandings mit der Kommunikationsstrategie ist es unumgehbar die relevanten internen und externen Stakeholder in die Change-Prozesse mit einzubeziehen. Prim\u00e4r die Konkurrenz, Kunden und Mitarbeiter stellen hierbei die wichtigen Anspruchsgruppen dar, deren Bed\u00fcrfnisse und W\u00fcnsche befriedigt werden m\u00fcssen. Viele Unternehmen orientieren sich innerhalb dieser Prozesse stark an der etablierten Konkurrenz, um einen \u00e4hnlich erfolgreichen unternehmerischen Weg einzuschlagen und altbew\u00e4hrte Mittel f\u00fcr sich selber zu nutzen. Die ist spezifisch dem Zitat von Simon Muster zu entnehmen.<\/p>\n\n\n\n

\u00abWill man eine Marke neu positionieren, ist es nat\u00fcrlich zentral zu wissen, wie die Konkurrenz auftritt. Will ich mein Restaurant als f\u00fcnfte Pizzeria in der Strasse gleich einrichten oder sind Kunden sogar skeptisch, wenn keine Bilder von Venedig und Napoli an den W\u00e4nden hangen?\u00bb <\/em>Simon Muster, Maxomedia<\/p>\n\n\n\n

Beispielsweise wird im Asset Management \u00fcber die Breite die Farbe Blau, in der Pharmabranche die Farbe Weiss und in der Hotellerie die Farben Schwarz und Weiss verwendet, die jeweils f\u00fcr Sicherheit\/Vertrauen, Sauberkeit\/Hygiene und Professionalit\u00e4t\/Diskretion stehen. Ob dies eine stets erfolgreiche Strategie ist, scheint stark branchenabh\u00e4ngig zu sein. Bei genauerem Hinsehen f\u00e4llt jedoch auf, dass die nach aussen scheinend traditionstr\u00e4chtigen Branchen, wie die des Bankenwesens, in den letzten Jahren einen modernen Wind erlebten. So trennte sich die Schweizer Privatbank Julius B\u00e4r von traditionstr\u00e4chtigen Bildern, wie Schweizer Bergen und lachenden Menschen, die Sicherheit und Kundenzufriedenheit ausstrahlen sollen, und ging mit der Kampagne \u00abTrue to you\u00bb einen neuen Weg innerhalb der Markenkommunikation. Durch diesen Schritt konnte sich Julius B\u00e4r von stark etablierten Banken absetzen und mit diesem Alleinstellungsmerkmal an Relevanz innerhalb der Bankenbranche gewinnen.<\/p>\n\n\n\n

\"Zitat<\/figure>\n\n\n\n

Um die Wichtigkeit der Einbindung der gesamten Mitarbeiterschaft aufzuzeigen, widmen wir uns nochmals dem Beispiel der Swisslife. Der Wechsel von einer altmodernen Anstalt hin zu einem neumodernen Dienstleister in der Versicherungsbranche bedeutet nicht nur eine neue Positionierung und ein neues Auftreten nach aussen, sondern auch ein Mentalit\u00e4tswechsel. Damit einhergehend muss dementsprechend die Unternehmenskultur und -philosophie angepasst werden. Dies kann nur geschehen, wenn Mitarbeiter aktiv in die Change-Prozesse mit eingebunden werden und diesen Wechsel nach aussen vertreten. Gerade in der Versicherungsbranche, in der der direkte Kundenkontakt nicht ausbleibt, muss dem Kunden die Message hinter dem Rebranding verst\u00e4ndlich und auch emotional vermittelt werden. Viele Unternehmen, die sich bereits eines Rebrandings unterzogen haben, empfehlen bei R\u00fcckblick auf die Change-Prozesse, vorerst die Ver\u00e4nderungen und die neue Kultur im Unternehmen intern zu implementieren. Weiter ist jedoch auch zu beachten, inwieweit die Mitarbeiterschaft die Rebranding-Prozesse mitgehen kann oder will, da sich daraus eine grundlegende Problematik entwickeln kann, was auch aus dem Zitat von Simon Muster, Leiter Beratung und Partner bei Maxomedia, zu entnehmen ist:<\/p>\n\n\n\n

\u00abGeht ein Rebranding viel weiter, als Mitarbeitende bereit sind zu gehen, steht ein grosser Changeprozess ins Haus. Dann kann es hilfreich sein, Personalberatungsfirmen ins Boot zu holen.\u00bb<\/em> – Simon Muster, Maxomedia<\/p>\n\n\n\n

In der Umsetzung und Implementierung eines ausgearbeiteten Rebrandings ist es wichtig, nicht nur das alleinige Auftreten des Unternehmens gegen\u00fcber den internen und externen Stakeholdern zu \u00e4ndern, sondern die DNA und die Unternehmenskultur aktiv zu gestalten. Parallel ist es unumg\u00e4nglich s\u00e4mtliche Kommunikationsstrategien anzupassen, sowohl auf Managementebene als auch in den Fachabteilungen wie Marketing und interne Kommunikation. Durch die Neupositionierung der Marke m\u00fcssen Corporate Design, Corporate Communications und Corporate Behavior koh\u00e4rent angepasst werden, um den geplanten Nutzen nach aussen und innen zu erzielen. Erst dann entsteht f\u00fcr interne und externe Stakeholder ein Gesamtbild, das h\u00e4ngen bleibt, Vertrauen sch\u00f6pft und Bindung erm\u00f6glicht. Umgekehrt muss jedoch auch beachtet werden, dass die alleinige Anpassung der Kommunikationsstrategie im gleiche Zuge keine Marke rebrandet. Die Wahl der Kommunikations- und der gesamten Rebrandingstrategie h\u00e4ngt zudem davon ab, inwieweit neue M\u00e4rkte oder Marktsegmente erschlossen und bestehende Kundenst\u00e4mme und Kernzielgruppen erhalten bzw. neu aufgebaut werden sollen. Darauf aufbauen m\u00fcssen stille l\u00e4ngere andauernde oder laute und schnelle Kommunikationswege gew\u00e4hlt werden.<\/p>\n\n\n\n

Beispiel der Transformation des Telekommunikationsanbieters Orange zu Salt wurde eine offensive Kommunikationsstrategie gew\u00e4hlt, um m\u00f6glichst vielen Menschen diese Transformation n\u00e4herzubringen und wohlm\u00f6glich im gleiche Zuge Neukunden zu gewinnen, obwohl die Marke und die Angebote nicht grundlegend neu erfunden wurden.<\/p>\n\n\n\n

\"Orange<\/figure>\n\n\n\n

Zusammengefasst kann gesagt werden:<\/p>\n\n\n\n

Ein Rebranding stellt eine Change-Prozess innerhalb eines Unternehmens nach innen und aussen dar, welcher die DNA einer Marke, Ihres Versprechens und ihrer Positionierung durchleuchtet und ver\u00e4ndert. Unumg\u00e4nglich ist dabei die Begleitung einer koh\u00e4renten internen und externen Kommunikationsstrategie, die den Stakeholdern das Rebranding n\u00e4herbringt, Vertrauen gewinnt und Bindung erzeugt.<\/p>\n\n\n\n

Story of the Week ist in Zusammenarbeit mit Simon Muster entstanden:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Simon Muster ist Leiter Beratung und Mitglied der Gesch\u00e4ftsleitung der Berner Fullservice-Werbeagentur Maxomedia.
Daneben amtet er als Dozent an der HFW Bern sowie dem Swiss Marketing Institute. Markenf\u00fchrung ist seine Leidenschaft.
Bevor er zu Maxomedia stiess, war er Brand Manager bei Nike Schweiz. www.maxomedia.ch<\/p>\n\n\n\n

\"Simon<\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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